دکتر محمد علی فاضلی

محمد علی فاضلی

کاندیدای دوره پنجم شورای شهر شیراز

دیدگاه ها

آیا این مطلب دلالت بر ناکارآمدی سیستم موجود در شهرداری شیراز دارد؟

شهروند فرهیخته شیرازی سلام

آیا می دانید شهرعزیزمان شیراز با جمعیتی معادل ۱٬۷۱۲٬۷۴۵ نفر و مساحتی بالغ بر ۲۴۰کیلومتر مربع توسط سازمانی بنام شهرداری شیراز با قریب 8000 نفر شاغل مدیریت می شود و مشکلات شهری روز به روز بیشتر گریبان گیر شهروندان آن می شود؟

آیا می دانید شهرداری شهر مونیخ به عنوان سومین کلانشهر کشور آلمان با جمعیتی معادل ۱٬۳۳۰٬۴۴۰ نفر و مساحتی بالغ بر 310.43 کیلومتر مربع تنها با 800 نفر شاغل مدیریت میشود و این در حالیست که علاوه بر ارایه خدمات شهری خدمات اداره ثبت احوال و بخشی از خدمات ادارات آب و برق و گاز و اسناد را نیز عهده دار است؟

آیا این مطلب دلالت بر ناکارآمدی سیستم موجود در شهرداری شیراز دارد؟ چون شهری در دنیا با خصوصیات اقلیمی و جغرافیایی مشابه ما بنام مونیخ وجود دارد که تنها با ده درصد نیروی کاری که در شهرداری شیراز فعالیت دارند موفق شده است در رتبه چهارم بهترین شهرهای جهان برای زندگی قرار گیرد در حالی که مسئولان ما هنوز در حل مسایل ابتدایی فرهنگی ، معضلات ترافیکی و کنترل ساخت و سازهای غیرقانونی عاجز مانده اند!؟

صادقانه بگویم با وجود چندین دهه برنامه‌ ریزی در حوزه مدیریت شهری چالش های پیش روی ما نه تنها لاینحل باقی مانده بلکه تشدید شده است و این موضوع نشان دهنده ی این است که در برنامه‌ های رسمی توسعه شهری و شهرسازی شکست خورده ‌ایم و ابزارهای موجود کارآیی لازم برای ساماندهی شهرهای ما را نداشته ‌اند.

شهرها با هزینه مازاد اقتصادی فروش نفت رشد کرده یعنی نوعی «شهرنشینی رانتی» داریم و شهرنشینی به علت سرمایه ‌گذاری‌های برآمده از تولیدات ناخالص ملی و داخلی و یا مالیات نیست بلکه منابعی وجود داشته، آن‌ها را فروخته‌ اند و در شهر سرمایه‌ گذاری کرده اند و این سرمایه گذاری انجام شده ارتباطی با ساختار اقتصادی ندارد و متاسفانه این روند آسیب زا همچنان ادامه دارد. جالب اینجاست که ما انتظار داریم در این ساختار مدیریتی معیوب اشتغال زایی نیز صورت پذیرد.

همچنین مدیران شهری به جای اصلاح ساختار درآمدی شهرداری ها که می تواند عامل اصلی رشد اقتصادی در سطح محلی باشد، با قصد  به اصطلاح توسعه ی شهری متوسل به نوعی «شهرفروشی» شده و با فروش مازاد تراکم در ساخت و سازهای شهری و ترغیب غیر مستقیم مالکان به تخریب باغات گروهبندی شده و صدور پروانه ساختمانی برای آنها سعی بر افزایش میزان درآمد شهرداری ها دارند و قطعا در چنین شرایطی نمی توانیم شاهد رشد اصولی و توسعه ی پایدار شهرهای کشور باشیم.

البته در سال های اخیر اقداماتی در جهت کاهش وابستگی شهرداری ها به این نوع درآمد ها صورت گرفته است اما این اقدامات نه تنها کافی نبوده بلکه شهرداری هارا مقروض به موسسات اعتباری و بانکی نموده و این اتفاق در آینده نزدیک مشکلات عدیده جدیدتری را برای این سازمان به همراه خواهد داشت.

مشکل اصلی در عدم تحقق نظام توسعه ی پایدار عدم وجود برنامه راهبردی و ساختار مدیریتی نا کارآمد است. در نظام توسعه شهری برنامه ها را به سه سطح ملی، منطقه ‌ای و محلی می‌توان تقسیم کرد، در سطح ملی، سیاست‌ ها برای پهنه سرزمین و در قالب برنامه‌ های بلند مدت است که به علت عدم وجود اطلاعات دقیق در خصوص توزیع جمعیت در پهنه سرزمین تاکنون توفیق چشمگیری در این زمینه نداشته ‌ایم  و امید است پروژه آمایش سرزمینی که در سال گذشته به اجرا درآمد اطلاعات مورد نیاز در این زمینه را فراهم آورده باشد.
 برنامه ریزی در سطح منطقه‌ ای نیز به گونه ای بوده است که از سال 1380 تا  کنون با تبدیل برخی روستا ها به شهر ، بیش از 600 شهر ایجاد شده و تعداد شهرها به 1200 رسیده و این رویداد چندان هوشمندانه بنظر نمی رسد زیرا راه حل برون رفت از مهاجرت روستاییان به شهرها و مقابله با پدیده بیش شهر نشینی تبدیل روستاها به شهر نیست بلکه حفظ و توسعه ی پیوند‌های منطقه‌ ای روستا و شهر و سهولت دسترسی به امکانات مورد نیاز برای روستاییان است.
در سطح محلی هم برای شهر و پیرامونش برنامه‌ ریزی شده است که طبق قانون، طرح های توسعه شهری ایران بر اساس همان سه سطح طرح جامع سرزمین، طرح جامع شهر، طرح تفصیلی شهر و طرح هادی است. طرح جامع سرزمین به دو قسمت طرح آماری و طرح کالبدی تقسیم شده که طرح آماری در دست سازمان مدیریت و برنامه ریزی و طرح کالبدی ملی در دست وزارت راه و شهرسازی است اما گزارش سازمان مدیریت در مرحله مطالعاتی باقی مانده و از وضعیت طرح کالبدی ملی هم اطلاعات روشنی در دست نیست. 

در چنین شرایطی با توجه به ضرورت تحقق نظام توسعه ی پایدار شهری واصلاح ساختار مدیریتی موجود، بنظر می رسد نقش شوراهای شهر و روستا و تصمیماتی که در این شوراها اتخاذ می شود بسیار تعیین کننده و پراهمیت است.

به عقیده من راه حل چالش های موجود در موارد زیر خلاصه می شود که تمرکز اعضای محترم شورای شهر باید بر آن باشد:

1-ایجاد برنامه راهبردی با چشم انداز « بهبود کیفیت زندگی شهروندان »

2-رفع معضلات موجود در ساختار مدیریتی حاکم با تکیه بر روش های علمی آزموده شده.

3-بکارگیری فنآوری اطلاعات بمنظور سهولت دستیابی به موارد فوق و دستیابی به اطلاعات مورد نیاز در نقاط تصمیم گیری سازمان

بر اساس تعریف سازمان بهداشت جهانی، کیفیت زندگی با اهداف، انتظارات و علایق فردی مرتبط است. این مفهوم شامل برداشت شخصی هر کس از زندگی خود در چهارچوب نظام ارزشی و فرهنگی او و در برگیرنده: سلامت جسم، سلامت روان، سطح استقلال فردی و روابط اجتماعی و همچنین ارتباط فرد با محیط پیرامون خود می‌باشد. در سال‌های اخیر پژوهشگران و صاحب نظران به خصوص در کشورهای توسعه یافته، عقاید مذهبی را نیز به موارد فوق اضافه کرده اند. بنابراین تدوین برنامه راهبردی از طریق جلب مشارکت عمومی شهروندان و با استفاده از قابلیت های موجود در شبکه های اجتماعی ممکن است ومنجر به شناسایی دقیق نیازهای شهر به تفکیک مناطق شهری می شود. که در ادامه با اولویت بندی این نیازها و استفاده از تجربیات موفق کلانشهرهای پیشرفته دنیا می توان روشهایی را در جهت رفع این نیازها به با رویکردی جامع نگرانه بکار گرفت.

 

سازمان­ ها مهمترین نقش را در مسیر توسعه ایفا می کنند و  بایستی عملکرد خود را از منظر اقتصادی و  انسانی توسعه بخشند عدم توجه به این مساله مسیر توسعه را ناهموار می سازد و معضلات موجود در ساختار مدیریتی حاکم بر شهرداری ها نمونه ای از آن است. برخی از دلایل ناکارآمدی سیستم موجود در شهرداری شیراز عبارتند از:

 

1. فقدان رابطه ملموس بین عملکرد کارکنان و سیستم پاداش

مدیران بایستی پاداش کارکنان را بر اساس میزان دستیابی آنها به اهداف سازمان تعیین کرده و نتیجه آن را به کارکنان ابلاغ کنند تا کارکنان بطور مداوم در پی بهبود عملکرد خود باشند. فقدان چنین رابطه ­ای یا ملموس نبودن آن، زمینه را برای فرار از مسوولیت، اتلاف منابع و زمان و عدم کارآمدی فراهم می­ سازد.

2. جو بی ­اعتمادی در سازمان­ها

فقدان الگوی صحیح پیشرفت در کار منجر می­ شود افراد پیشرفت خود را از راه­های دیگری چون اتصال به منابع قدرت سازمانی و جلب رضایت آنها در چارچوب های غیر اخلاقی، دورزدن همکاران و روسای بلافصل، سنگ­ اندازی و عدم همکاری با کارکنان دیگر، قرار ندادن اطلاعات و منابع دیگر تحت کنترل در اختیار سایر کارکنان و ... کسب کنند. مسائل سازمانی معمولا جنبه فراگیر داشته و حل آنها نیازمند مشارکت همه اعضاء است که در فضای بی ­اعتمادی لاینحل باقی می­مانند.

3. الگوی نامناسب مدیریت تعارض

تعارض در هر سازمانی طبیعی بوده و در بسیاری از اوقات مفید نیز هست. چرا که در صورت مدیریت صحیح، تعارض می ­تواند منشاء خلاقیت و نوآوری سازمانی باشد. زیرا همین تفاوت­ها شیوه­ های گوناگونی را در کشف و حل مسائل سازمانی بوجود می­آورد. اما رویکرد انفعالی مدیران در نادیده گرفتن تعارض، رویکرد تنبیهی در برخورد با عواملی که با یکدیگر تعارض دارند و لحاظ کردن قدرت افراد درگیر در تعارض در میزان حمایت از آنها از جمله آسیب­های سازمان­ ها در کشور است. مدیران می­ توانند با اتخاذ رویکرد مثبت در برخورد با تعارض و برگزاری جلسات نقد بین اعضای سازمان از تعارضات سازمانی در اصلاح روش ها و فرآیندهای کاری و همچنین ایجاد جو اعتماد کمک بگیرند.

4. فقدان حافظه سازمانی

کمتر سازمانی را در کشور می­ توان یافت یا به جرأت شاید هیچ سازمانی موجود نباشد که در آن تجارب حرفه­ای افراد و رویدادهای مهم کاری مستندسازی شده و به تازه‌واردها منتقل شود. استفاده از تجاربکارکنان با سابقه و حتی بازنشستگان یک سازمان می تواند مهمترین راهبرد در ارتقای دانش کارکنان باشد. در این صورت سازمان اشتباهات پیشین خود را تکرار نکرده و بصورت مستمر فعالیت­ها و خروجی­های خود را بهبود می­بخشد.

5. روحیات نامناسب کاری

معمولاً در سازمان­ های ایران افراد وظایف خود را تا سطحی انجام می­دهند که زیرسئوال نروند و انجام وظایف بیش از آنچه از آنها انتظار می­ رود یا در گذر زمان برای شغل شان تثبیت شده به هیچ وجه در اولویت قرار ندارد. چنین روحیه­ ای منجر به شکل­گیری نوعی از روابط کاری می­ شود که در آن افراد و واحدهای کاری بیش از آنکه منابع در اختیار خود را جهت رفع احتیاجات واحدهای دیگر به کارگیرند، بر کنترل آنها ومعمولاً تا حدی که مخل انجام امور می­شود، تاکید می­کنند. در این صورت واحدها و افراد مراجعه کننده به آنها نیز بهانه ­ای را کسب می­ کنند که مجوز کم ­کاری و فرار از مسئولیت را به آنها می­دهد. جایگزینی روحیه کنترل­گری مفرط با روحیه تعامل و همکاری و همچنین اشکال ­تراشی با پذیرش از جمله اقداماتی است که پیوسته از دید مدیران مغفول مانده است.

6. مبنای اشتباه در ارزیابی

غالباً سیستم ­های ارزیابی در کشور مبتنی بر پاداش فردی است حال آنکه در سازمان­ ها عملکرد گروهی مؤثر است. هنگامی که نتیجه فعالیت گروهی در حقوق و دستمزد کارکنان لحاظ نگردد انگیزه­ای به انجام چنین فعالیت­هایی نخواهد بود. اعطای بخشی از حقوق و دستمزد به نتیجه فعالیت جمعی، تعیین استانداردهای دانشی برای اعضا و اعطای پاداش بر مبنای کسب این استانداردها توسط افراد گروه یا واحد کاری از جمله روش ­هایی است که می­تواند کارکنان را از موضع بی­ تفاوتی و منفی نگری بر یکدیگر خارج ساخته و به مشارکت فعال در کار گروهی دامن بزند.

7. ساختارهای نامناسب سازمانی

هر سازمانی جهت انجام ماموریت خود اقدام به تقسیم کار در بین واحدهای کاری خود می­ کند. بدین ترتیب سازمان دارای بخش ­ها و سطوح مختلف کاری می­شود. در تقسیم کار بین واحدها و سطوح مختلف سازمانی ارتباط سیستمی بین آنها، ماهیت کار و کیفیت منابع انسانی بایستی لحاظ گردد تا اثربخشی سازمان افزایش یابد. در این صورت سازمان از سینرژی یا هم افزایی مثبت بهره خواهد برد. تقسیم کارنامطلوب که در آن برخی از امور بطور موازی و همزمان در واحدهای متفاوت انجام می­گیرد منشاء تعارضات نامطلوب است که منجر به رقابت منفی درون سازمانی و اتلاف منابع سازمان می­گردد.

مدیران باید با حذف سطوح زائد سازمانی، همراه با توانمند سازی افراد، به ایجاد مشاغل غنی با تنوع کاری و شکل دهی ارزش­های گروهی بر انجام بهینه کار و حرفه ­گرایی تاکید کنند. در این صورت توان افراد بیشتر بر انجام صحیح امور معطوف می­ شود تا صعود از سلسله مراتب معیوب سازمانی.

8. حاکمیت سازمانی معیوب

در اختیار گرفتن هرگونه اقتدار و مسوولیتی در صورتی همراه با پاسخگویی خواهد بود که جهت تحقق آن مکانیزم­ هایی طراحی شده باشد که مالکین بر نمایندگان خود نظارت داشته و آنها را مکلف به پاسخگویی کنند. در سازمان­های دولتی بین مردم به عنوان مالکین و مدیران سازمان­ها به عنوان نمایندگان فاصله زیادی وجود دارد که ناشی از تمرکزگرایی مفرط اداری است.

9. چتر بازی در سازمان­ها

این معضل از آن رو چتربازی نامیده­ می­ شود که در سازمان­ها مدیران ارشد بی­­آنکه تجربه­ای از انجام امور در سطوح پایین سازمانی را داشته باشند و یا تجربه و توانمندی مرتبطی ­را کسب کرده­ باشند به یکباره همانند چترباز بر پست­ های ارشد سازمانی فرود می­آیند. در کشور ما برخی از افراد بطور مادرزادی مدیر متولد می­ شوند و برای هر پست مدیریتی و هر سازمانی با هرگونه فعالیت فنی و تخصصی مناسب هستند. این مدیران غالباً از دانش مدیریت و مشاوره در این خصوص نیز بی­نیازند.

10. عدم ثبات مدیریتی

مدیریت از جمله اموری است که اثرات خود را پس از طی مدت زمان مشخصی نشان می دهد. در صورتی که مدیریت ارشد سازمان ­ها بصورت مکرر تغییر یابد، نتایج بد یا عالی یک مدیر در دوره مدیر بعدی ظهورمی­ یابد. بنابر این مدیران در کشور ما کمتر علاقه­ای به اقدامات جدی و اساسی در راستای تعالی سازمانی داشته و بیش از آن بر تعداد عناوین مدیریتی خود تأکید و در طول مدیریت به خبرسازی­ها وتبلیغات بی­پایه می­ پردازند. به نظر می ­رسد جهت رفع این معضل وجود حداقل یک دوره مدیریتی پنج ساله به همراه رویه­هایی برای ارزیابی عملکرد مدیران ضروری است.

با توجه به مطالب بالا مشکل اصلی عدم موفقیت سازمان های دولتی و نهادهای عمومی وابسته به دولت ناکارآمدی ساختار مدیریتی حاکم بر آنهاست که بایستی به شکل جدی مورد توجه قرارگرفته و طی اجرای پروژه های مطالعاتی آسیب شناسی شده و پس از شناسایی نقاط ضعف آنها را اصلاح کرده و یا حتی به شکلی عمل کنند که این نقاط به نقاط قوت سازمان تبدل شوند.

از توجه شما و زمانی که به مطالعه ی این بخش اختصاص دادید سپاسگزارم.

 

 

نظرات(3)

  • جناب دکتر سلام از مطالعه ی دیدگاه ها و نظرات شما واقعا لذت بردم کاش روزی برسد که حضور امثال شما را در مسند مدیریت شهری و شوراها شاهد باشیم.

  • جالب بود- کاش کاندیداهای ریاست جمهوری اینطور برنامه مدون داشتند و ارایه می کردند

  • درود بر شما من اون قسمت چتربازی در سازمان رو بارها با چشم خودم در طول ۱۷ سال خدمت کارمندی که داشتم شاهد بودم. کاشکی واقعا ی راه حلی برای این مشکلات پیدا می شد.

ارسال نظرات

   
 
 

کلیه حقوق مادی و معنوی این وب سایت متعلق به دکتر محمدعلی فاضلی می‌باشد